Das Arbeiten im Paradigmenkonflikt

Ein wiederkehrendes Muster

Wenn ich auf meine 25-jährige Laufbahn im digitalen Marketing zurückblicke, erkenne ich ein wiederkehrendes Muster.

Ein Spannungsfeld, in dem ich mich von Beginn an bewegt habe und das ich über unterschiedliche Unternehmen und Branchen hinweg beobachten konnte.

Zum ersten Mal fiel es mir kurz nach dem Platzen der Dot-com-Blase auf. Kaum war der erste Online-Hype abgeklungen, zeigten sich erste Dynamiken entlang einer klaren Trennlinie zwischen Print und Online.

Es etablierte sich eine Zweiklassengesellschaft.

Zwischen den angesehenen, tariflich-abgesicherten Print-Redakteur:innen auf der einen Seite und den Online-Teams auf der anderen.

Die Unterschiede waren offensichtlich.

Hierarchien der Legitimität

Print-Redaktionen arbeiteten unter tariflichen Bedingungen, mit klar geregelten Arbeitszeiten, verlässlichen Gehaltsentwicklungen und einem hohen institutionellen Ansehen. Online-Redaktionen hingegen waren häufig in separate Gesellschaften ausgelagert, mit längeren Arbeitszeiten, deutlich geringerer Bezahlung und kaum planbarer Perspektive.

Während die eine Gruppe als journalistisches Rückgrat galt, wurde die andere eher als notwendiger, aber austauschbarer Zusatz betrachtet. Digital war wichtig, aber nicht gleichwertig.

Diese Unterschiede zeigten sich spürbar im Alltag. In Meetings. In Entscheidungsprozessen. In der Frage, wessen Themen Gewicht hatten und wessen Beiträge als nachgelagert galten.

Es entstand eine gelebte, aber unausgesprochene Hierarchie.

Dieses Muster der Klassenbildung beobachtete ich auch in anderen Branchen. In der Mediabranche verlief die Trennlinie zwischen klassischer Mediaplanung und digitalen Disziplinen.

Analog dazu entstand in Kreativagenturen eine Bruchstelle zwischen Klassik und digitalen Formaten.

Auffällig war dabei eine sich wiederholende Entwicklung, unabhängig von Branche oder Unternehmen. Überall dort, wo sich neue digitale Disziplinen etablierten, entstand zunächst eine Hierarchie der Legitimität. Ein Spannungsfeld zwischen Analog und Digital, zwischen alter und neuer Welt.

Es gab vielfältige Gründe für die Stabilisierung der Hierarchien.

Von Angst vor Kannibalisierung durch neue Formate und Inhalte über wirtschaftliche Beweggründe, wie geringere Margen und neue Abrechnungsmodelle, bis hin zum Status- und Machterhalt.

Verstärkt wurde diese Bewegung zusätzlich dadurch, dass zentrale Kopplungsinstanzen lange fehlten oder erst langsam wirksam wurden.

Marketing-Entscheider, beratende Agenturen und Thought Leader mussten zunächst eigene Wissenslücken schließen, bevor sie bereit waren, etablierte Muster zu hinterfragen und loszulassen.

Die Einführung und Entwicklung neuer Medien vollzog sich in rasantem Tempo. Neue digitale Gewerke wurden zügig operativ in bestehende organisationale Strukturen eingebunden, jedoch nie wirklich vollständig integriert. Selbst in frisch gegründeten, auf Digital spezialisierten Agenturen nutzten klassisch gelernte Strukturen weiterhin als Orientierung und führten intern immer wieder zu Reibungen.

Paradigmen und Führung

Systemisch lässt sich diese Dynamik anhand divergierender Funktionslogiken erklären. Digitale Disziplinen erforderten nicht nur neues Fachwissen und sich ändernde Anforderungen an operative Prozesse, sondern auch eine neue, sich unterscheidende Denkweise.

Beispielsweise operieren Kreativagenturen oft noch immer nach einer klassischen Funktionslogik: der eine Leitgedanke, der alles verbindet. Digitale Formate wie Social Media agieren jedoch viel stärker aus einer redaktionellen Logik, in der das Ziel nicht eine generische Idee ist, sondern die Aufteilung in mehrere, auf einzelne Segmente zugeschnittene Ideen. Die Leitidee wird zur redaktionellen Klammer.

Der Konflikt zwischen diesen unterschiedlichen Paradigmen führt immer wieder zu Spannungen und stabilisiert damit die Ausbildung fachlicher Identitäten, die untereinander nur bedingt anschlussfähig sind.

Führungskräfte stellt dies vor ein Problem. Im mittleren Management kann es als strukturelle Folge zur Silobildung kommen, was die interdisziplinäre Zusammenarbeit erschwert. Treffen dann noch unzureichend definierte Rollenbilder als Verstärker aufeinander, ist der Konflikt vorprogrammiert.

Solange diese Spannungen vom oberen Management als persönliche oder fachliche Defizite interpretiert werden, bleiben sie unauflösbar. Erst wenn sie als Ausdruck divergierender Funktionslogiken verstanden werden, erweitert sich der Blick. Dadurch entstehen neue Lösungsansätze und nachhaltige Handlungsoptionen.

Eine solche Entwicklung zeigt sich aktuell im Trend zur Custom-Agency. Großkunden haben erkannt, dass erhebliche Reibungsverluste durch konkurrierende Agenturdisziplinen entstehen und dass die Koordination unterschiedlicher Agenturen zunehmend ineffizient wird. Als Reaktion darauf werden auf konkrete Kundenanforderungen zugeschnittene Spezialagenturen gegründet, deren organisationale Struktur konsequent auf interne Prozesse ausgerichtet ist.

Auch diese Modelle lösen den zugrunde liegenden Paradigmenkonflikt nicht vollständig. Sie reduzieren jedoch die Reibungsfläche, indem sie unterschiedliche Funktionslogiken näher zusammenführen und verbindlicher organisieren.